최고의 인적자원 개발·평가·활용 지원 중심기관이 되겠습니다 (2016. 6. 2)

박영범 / 한국산업인력공단 이사장

한국산업인력공단은 1982년 설립 이래 그 기능과 역할에 있어 많은 변화가 있었던 것 같습니다. 2014년 국정과제 주요수행기관으로 지정된 한국산업인력공단에서 현재 중점적으로 추진하는 일들이 무엇인지 궁금합니다.

공단의 발전과정은 고용시장의 변화와 함께 하는데 세 단계로 구분할 수 있습니다. 먼저 산업화 시대인 설립 초기 20여 년의 기간에는 국가자격 검정의 중추기관 역할을 하면서 성장 중심의 국가경제 발전 지원을 위해 24개 직업훈련원과 기능대학 등을 통해 산업인력을 직접 양성하였습니다.
2000년대에는 기능인 양성기능을 기능대학에 이관(2006년)하면서 직업훈련 기관이 아닌 근로자의 능력개발을 지원하는 기관으로서 고용시장에서 역할변화를 도모하였습니다. 그리고 2012년에는 사업주직업능력개발훈련 지원을 통해 170만 사업장, 1,100만 근로자를 대상으로 영역을 넓혔습니다. 또한 글로벌 시대에 부응하기 위해 1998년에 해외취업지원사업, 2004년에는 외국인고용지원사업을 시작하면서 국가 간 인력교류를 지원하고 있습니다.

해외취업지원사업은 박근혜정부 들어 글로벌 인재양성 K-Move로 한 단계 업그레이드했습니다. 박근혜정부 출범 후에는 국가직무능력표준(NCS), 일학습병행제, 지역·산업 맞춤형 인력양성 등 ‘능력중심사회 구현’과 ‘고용률 70% 달성’을 위한 정부 국정과제의 중심기관으로서, 선(先)취업 후(後)진학이라는 신(新) 고용문화 구축 등을 위해 전사적 역량을 집중하고 있습니다.
박근혜 대통령도 지난 4월 17일 수석비서관 회의에서 “노동시장에 능력에 따라 평가되고 보상받는 공정한 시스템이 정착돼야 한다”고 강조했습니다. 사업주직업능력개발훈련을 고용노동부로부터 이관 받고 박근혜정부의 핵심국정과제를 수행하면서 공단 예산은 2010년 5천 4백억원에서 2016년 1조 3천 2백억원으로, 고객은 연간4백만 여명에서 8백만 여명으로 두 배 이상 증가했습니다.

이사장님께서는 4대 경영방침인 성과중심, 현장중심, 소통․공감, 투명․신뢰 중, 올해 특히 성과중심을 강조하고, ▲보다 열린 문화 ▲보다 능동적인 자세 ▲하나되는 조직 만들기 운동 등 3가지를 중점 실천 과제로 제시하셨습니다. 2016년 공단의 비전과 목표에 대해 말씀해주셨으면 합니다.

공단의 주요 사업은 기업과 근로자의 능력개발(인적자원 개발) 지원, 검정사업(인적자원 평가) 그리고 숙련기술진흥, 외국인 근로자 고용 및 청년의 해외취업지원 등 인적자원 활용으로 구분됩니다. 지난해 창립 제33주년을 맞아 비전을 “사람과 일터의 가치를 높여주는 인적자원 개발·평가·활용 지원 중심기관”으로 바꾸어 우리 공단이 해야 할 일을 더욱 명확히 하고 방향성을 확실하게 정립하였습니다.

국민의 삶의 질 향상을 위해 사람과 일터의 가치향상이라는 서비스 실천에 있어 최선을 다하겠다는 의미입니다. 특히 고객과 국민을 섬기는 지원 중심기관임을 강조하였습니다. 공단의 기존 기능 중 직업 훈련과 교육 기능을 한국폴리텍과 한국기술교육대학에 이관한 뒤로, 자격검정 업무를 제외한 공단의 가장 큰 역할은 기업의 인적자원 경쟁력 향상과 근로자 능력개발 비용을 정책방향에 맞게 지원하는 것입니다.

새로운 역할에 걸맞게 경영방침을 현장중심, 성과중심, 소통·공감, 투명·신뢰로 결정했습니다. 첫 번째 경영방침인 현장중심을 강조하는 이유는 산업인력공단이 정책집행기관이므로, 실제로 정부정책이 현장에서 의도대로 집행되어야 한다는 것을 강조하기 위함입니다. 위탁집행형 준정부기관인 산업인력공단은 그동안 사업의 추진과 실적에만 관심이 있었지 사업이 고객에게 어떻게 피드백 되고 성과로 연계되는 지에 대해서는 공공기관 고유의 특성과 맞물려 둔감했던 것이 사실이며, 그런 문화에 익숙한 직원들의 수동적이고 소극적인 마인드를 바꾸고자 성과중심을 강조하는 것입니다. 특히 인사 원칙에서 성과중심과 현장중심을 강조하고 있는데, 본부뿐 아니라 각 지역 현장 근무자들도 열심히 일하면 승진할 수 있는 환경을 조성하고 있습니다. 저는 6개 권역 24개 지역본부와 지사를 정기적으로 방문하면서 ’현장에서의 성과’을 점검하고 있으며, 성과창출에 노력해 줄 것을 강조하고 있습니다.

또한 지시사항에 대한 이행점검표를 만들어 지시사항이 얼마만큼 이행되고 있는지, 이행되지 않은 경우 그 이유는 무엇인지 지속적으로 점검하고 있습니다. 저희 공단에서 전통적으로 해오던 자격검정 업무와 현재 중점적으로 수행하는 능력개발 업무는 차이가 있습니다. 현재 우리 기관은 조직적인 측면에서 전환기적 시점 또는 과도기라고 할 수도 있겠습니다. 공단에서 전통적인 자격검정 업무를 계속 수행해 온 근속연수가 오래된 직원의 경우 자격검정업무의 특성상 엄격한 검정 매뉴얼에 따라 일을 하는 것에 익숙합니다. 하지만 능력개발 업무는 자격검정업무와는 달리 기업 현장에 직접 가서 애로사항을 지원하는 서비스가 많습니다. 올해 약 100명의 신입사원이 새로 들어오면 2008년 이후에 입사한 직원이 공단 전체 직원의 약 40% 가량 됩니다.

현재 공단의 현실에는 전혀 다른 두 조직문화가 섞이기 힘든 부분이 분명 존재합니다. 그렇기 때문에 세 번째 경영방침인 ‘소통·공감’을 강조하는 것입니다. 오래 근무한 직원들과 최근에 입사한 직원들을 아우르기 위해서 기존의 검정매뉴얼 중심의 사고방식에서 탈피하여 성과중심적인 마인드를 심어주는 것이 중요하다고 생각했습니다. 직원들이 상명하복식의 기존 기업문화체계에서 벗어나 열린 방식으로 끊임없이 사고하고, 잘못된 것은 잘못되었다고 말할 수 있는 열린 조직문화를 만들어야 된다고 생각하여 소통·공감을 강조하게 되었습니다. 마지막 네 번째 경영방침인 투명·신뢰를 강조하는 이유는, 문제가 생겼을 경우 그것을 덮는 것보다 완전히 투명하게 드러내고 해결방안을 모색하는 것이 궁극적인 해결책이라고 믿는 제 기본 철학에서 비롯되었습니다.

2016년 경영목표는『성과중심의 책임경영으로 능력중심사회 선도』입니다. 정부가 공공부문 개혁의 핵심과제로 성과연봉제의 확산을 추진하고 있듯이 국민들은 공공기관이 보다 성과 지향적인 조직으로 혁신할 것을 요구하고 있습니다. 공단은 박근혜정부의 핵심국정과제 24개중 세부실천 과제 2개를 수행하는 기관입니다. 국정과제수행과 관련하여 저희 기관의 인력과 예산이 많이 늘어났으므로, 이를 성공적으로 안착시켜 성과를 내야하는 사명이 있습니다. 현 정부 4년 차를 맞이하여 공단이 수행하고 있는 일학습병행제, NCS 개발 및 활용·확산 등에서 구체적이고 가시화된 성과를 내는 것은매우 중요합니다. 국정과제 뿐 아니라 사업주 훈련, 중소기업의 훈련 참여율 제고 등 공단의 고유사업도 상당히 도전적인 목표를 정했으며 달성을 위해 1천 3백 명 전 임직원이 매진하고 있습니다. 국정과제를 수행하는 우리 공단의 업무가 국민들에게 현실적으로 도움을 줄 수 있도록 하고자 하는 의미에서 올해 ‘성과 중심‘을 특히 강조하게 되었습니다.

이사장님께서는 1986년 Cornell에서 경제학 석사·박사학위를 취득하시고 여러 국책연구기관과 대학에서 30년 이상 고용·노동 분야를 연구하신 학자로써, 우리나라 고용·노동 정책의 실질적 수행 주체인 한국산업인력공단의 수장이 되셨습니다. 오랜연구가 실제 현장에서는 어떻게 적용되고 있는지, 새로운 조직에서의 변화와 발전을 위해 어떻게 노력해 오셨는지 궁금합니다.

산업현장과 교육훈련의 연계성 확보와 능력중심 사회 구현을 위해 추진하고 있는 국가직무능력표준과 일학습병행제 사업은 제가 직업능력개발원장으로 재직 시 연구하거나 제안하였던 정책과제들 이었습니다. 특히 일학습병행제는 직업능력개발원장으로 재직 시 선도적으로 제안하여 정책으로 추진된 것입니다. 직접 제안한 정책이 실제로 집행되는 과정을 보는 것은 아주 특별한 경험입니다. 정책이 수립되고 집행되는 과정을 보면, 사회현안에 대해 정부부처에서 고민이 생기면 국책연구기관이나 학자들이 연구를 하여 대안을 제시하고, 제안된 대안을 관련 정부부처에서 검토하여 정책화하고 공단과 같은 공공기관이 현장에서 집행합니다.

공단에 와서 보니 제가 연구자로서 제안한 정책들이 실제로 현장에서 집행되면서 여러 가지 원인으로 제안된 의도대로 집행되지 못하는 경우가 많이 있습니다. 정책이 제대로 집행되도록 현장 및 정책 당국자와 의사소통을 강조하고 있습니다. 취임 후 1년간 전국 24개 지역본부와 지사를 1번 이상 방문하였고(지금까지 13명의 이사장 중 취임 1년 간 모든 전국 지사를 방문한 경우는 처음) 기업, 대학교, 훈련기관, EPS 센터 및 해외취업 현장 등을 방문하여 내·외부 고객과 1,500여 회 이상 현장소통 간담회를 개최하였습니다. 제가 현장중심을 강조하면서 소속기관장, 해외의 EPS 센터장에게도 현장을 강조하고 있습니다. 각 기관장들은 매월 현장 방문실적을 저에게 직접 보고하고 있으며 연봉 결정시 평가 요소의 하나로 반영하도록 제도화하였습니다. 취임 후 24개 공단 소속기관을 방문한 것은 현장중심 경영과 함께 내부고객과의 현장소통을 활성화하기 위한 것으로 울산으로 이전한 공단본부 직원들과도 점심을 같이 하는 팀 단위 CEO 런치톡(Lunchtalk)을 하고 있습니다.

“ONE HRDKorea 운동은 업무가 다양하고 세대차이가 존재하는 산업인력공단 직원들의 결속과 소통·공감을 위해 전개하는 운동입니다“

구성원 일체감 조성을 위해 ONE HRDKorea 운동을 전개하고 있습니다. ONEHRDKorea는 능력개발, 자격검정, 외국인 근로자 채용 및 체류지원, 청년 해외취업지원 등 다양한 업무를 하는 공단 직원들의 결속력 및 만족도를 높이기 위한 노력입니다. 그리고 젊은 구성원들과 직접 소통을 위해 주니어보드를 운영하여 현재 3기가 출범하였습니다. 주니어보드는 저와 직원들과 소통뿐 아니라 전국에 산재해 있고 다양한 업무를 수행하는 직원들 간의 상호 소통과 교류에도 상당한 기여를 하고 있습니다.

올해는 책을 같이 읽고 토론하는 CEO와 함께하는 다독다독(多讀多讀) 독서 간담회, 영화를 같이 보는 CEO 무비톡톡(Movie talk talk), HR시너지스트(신규직원 채용과정에 기존직원이 함께 참여하여 후배들과 소통하고 격려하는 등 역할 수행)를 새롭게 도입하였습니다. 또한 제 자신이 활발한 언론 기고 활동을 통해 구성원들에게 우리가 하는 업무의 가치와 저의 경영철학을 전파하고 있습니다. 보수 및 복리 후생비 결정에 있어서 정부의 지침을 따라야 하고 사업 환경 변화에 따른 인원조정이 제한적이라는 것은 CEO 입장에서는 기관 경영 효율화를 위해 내부 구성원을 독려할 수단이 부족하다는 것입니다. 그리고 위탁집행형 기관의 경우 기관 정체성을 확립하는 것도 어렵습니다.

앞에서도 언급하였듯이 새로운 사업영역이 많아지면서 34년의 역사에도 불구하고 2008년 이후 입사한 직원이 전체 구성원의 40% 가까운데 후배 직월들이 선배들의 도움을 받을 수 있는 업무 영역이 제한적이어서 구성원간의 세대 차이를 극복하는 것이 큰 숙제입니다. 보수 수준, 사업 영역 그리고 실무적인사업 수행에 있어 정부의 관리 감독을 받는 공공기관 경영에 있어서 가장 큰 난제는 직원들의 소극적이고 자기 방어적인 업무 수행 태도를 혁신하는 것입니다. 구성원들이 보다 적극적으로 고객과 국민에게 서비스하는 기관으로 만들기 위해 CEO로서 저는 구성원들에게 우리가 하고 있는 일이 매우 가치 있고 국가의 미래를 바꾸는 것이라는 것을 강조하고 있습니다.

남성중심의 경직된 조직문화를 개혁하기 위한 조치의 하나로 인사, 특히 승진 시 여성을 우대하고 있습니다. 승진자의 3분의 1을 여성으로 하고 있습니다. 그리고 취임 후 직원 교육훈련 예산을 2배 증액하여 해외 연수 파견, 국내 대학과 연계한 해외 지역전문가 과정을 개설하였습니다. 투명신뢰 그리고 국민에 대한 책임도 강조하고 있습니다. 앞에서도 말씀드렸듯이 업무수행중 문제가 발생하였을 때 덮고 가기 보다는 문제의 근본원인을 찾고 해결방안을 모색하고자 합니다. 공공기관의 개혁에 있어서 국정감사, 언론의 역할도 매우 중요합니다. 문제점을 지적받을 때 감추기 보다는 우리의 입장도 알리고 개선방안을 적극적으로 모색하는 것이 필요합니다. 청년들에게 일자리를 만들어 주기 위해서 지난 해 임금피크제를 고용노동부 산하 소위 Big Three 기관 중 가장 먼저 도입하였는데, 임금피크제를 도입하면서 정년 60세가 보장되어 있던 산업인력공단의 1, 2급 200여명의 간부직원들은 상당액의 임금 삭감을 받아들였습니다.

추가적으로 덧붙이자면, 과거 경영평가위원을 했던 경험도 현재 기관장직을 수행하는 데 많이 도움이 되고 있습니다. 또한 지금까지 제가 알아 왔던 많은 분들이 이사장직을 수행하는데 유익한 도움이 됩니다. 저는 업무적으로 힘든 부분이 있을 때 각계각층의 전문가들로부터 조언을 구하고 있습니다. 저희 공단의 모든 직급의 직원들과 대화를 많이 하고 의견을 구합니다. 현재 우리 산업인력공단은 국정과제를 수행하게 되면서 과거에 비해 업무가 과중해졌지만, 저는 우리 공단이 수행하는 임무가 국가 전체적으로 매우 중요하다고 생각하기 때문에 업무가 많고 바쁘다 하더라도 큰 보람이 있습니다.

한국산업인력공단은 NCS(국가직무능력표준)을 만든 기관이자, 선도적으로 NCS기반의 채용시스템을 도입한 기관입니다. 얼마 전에 청년인턴 142명을 NCS로 채용했다고 들었습니다. 현재까지 NCS의 도입 현황과 효과에 대해 말씀 부탁드립니다.

NCS는 산업현장에서 일을 하는 능력에 대한 판단 기준으로 인재의 채용, 훈련, 승진과 배치 등에서 활용되고 있습니다. 산업현장과 동떨어져 운영되어 오던 교육훈련 프로그램과 직무에 대한 평가, 인재선발 등의 기준을 NCS로 개편하다 보니 어려운 면이 있어 반감을 보이는 경우도 있습니다. 활용분야와 니즈에 따라 NCS를 유연하게 적용할 필요가 있는데 아직까지는 적용범위와 방법 등에 대한 논의가 부족하다는 의견도 있습니다. 그러나 산업현장과 부합하는 체계적 인재 양성과 관리에 적합하다는 공감대 형성으로 NCS가 빠르게 확산 중입니다.

특성화고등학교와 전문대학교 등에서 이미 산업현장의 맞춤형 인재 양성을 위해서 NCS 기반으로 실무교육과 훈련과정 등을 개편하고 있습니다. 기존 검정형 국가기술자격이 개편되고 새로운 자격 제도인 과정평가형자격이 NCS기반으로 도입되어 자격의 패러다임도 바뀌고 있습니다. 과정평가형 자격은 2015년 15개 종목 52개 과정이 운영되었고 2016년에는 30개 종목 160개 과정이 운영되고 있습니다. 또한 산업계 주도로 인력양성이 필요한 597개 종목에서 NCS에 기반한 신직업자격이 설계되었습니다. 그리고 민간에서도 NCS를 활용하여 체계적인 인재 선발과 훈련을 할수 있도록 컨설팅 등을 통해 적극 지원하고 있습니다. 지난해 890개 기업에 이어 올해는 1,000개의 중소·중견기업을 대상으로 채용과 재직자 훈련에서 NCS를 활용할 수 있도록 컨설팅을 지원합니다. 모든 공공기관은 2017년까지 NCS에 기반한 직무능력 중심의 채용으로 인사시스템을 바꾸게 됩니다. 지난해 130개 공공기관에서 NCS에 기반한 채용시스템을 도입해 4,166명의 신규직원을 능력중심으로 채용했습니다.

올해는 참여기관을 100개 더 확대합니다. 공단은 지난해에 이어 올해도 청년인턴 100여명을 서류전형 없이 NCS에 기반해 능력중심으로 채용했습니다. 이들은 3개월간의 인턴기간을 거쳐 이중 70%가 정규직 직원으로 채용됩니다. 6천여 개의 일학습병행제 참여 기업도 NCS에 기반한 산업현장 중심의 훈련 프로그램을 개발해 학습근로자 교육 시 활용하고 있습니다. NCS에 기반한 채용을 통해 허수지원자가 감소하고 전형별 참여율은 높아져 채용의 효율성이 향상되었습니다. 기업에서도 채용 후 교육훈련 시간은 줄어들고, 생산성은 높아졌다는 반응입니다. 주식회사 엘티엔의 경우 NCS 기반 맞춤형 훈련프로그램 개발로 신규 직원이 독자적 업무수행을 위해 필요한 역량 습득에 소요되는 기간이 3년에서 1.1년으로 앞당겨졌으며, 근로자의 직무만족도는 높아지고 이직률은 7%에서 3%로 낮아졌습니다.

NCS는 그동안 우리 사회에 뿌리 박혀있던 스펙중심의 인사채용 관행을 탈피할 수 있는 대안적 제도가 될 수 있기 때문에 의미가 있습니다. 우리나라에서는 사람을 채용·평가 할 때 출신 대학, 회사, 경력의 세 가지 부분을 중점적으로 봐왔습니다. 조금 과장된 얘기일 수도 있겠지만, 60년 이상의 인생에 지대한 영향을 미치는 어느 대학을 들어가서 어느 회사에서 직장생활을 시작하느냐가 2∼3년이라는 짧은 시간에 상당 부분 결정되어 왔다고도 볼 수 있습니다. 한국 사회는 인력의 흐름이 상당히 경직되어 있습니다. NCS는 기본적으로 약 800가지의 직무에 대해서 8단계의 직무적합도 수준평가에 기반을 하고 있어, 한 사람의 직무 전문도와 자격에 대해 어느 정도의 객관적인 기준을 제시해줄 수 있습니다. NCS는 한국의 노동시장에서 인적자원을 스펙이 아닌,어떤 일을 할 수 있느냐에 따라 평가할 수 있도록 함으로써, 학벌중심 사회를 깰 수 있는 대안적인 제도가 될 수 있습니다. NCS는 실질적으로 채용문화에 많은 변화를 불러오고 있습니다.

우리 공단의 이번 신입채용과정에서 과거에는 보기 힘들었던 일들이 있었는데, 예를 들어 서울대 출신이 합격하지 못 하였고, 토익 500점을 받은 사람이 합격하였습니다. NCS는 개별 기관 및 기업에 필요한 사람을 채용하고, 필요하지 않은 능력은 걸러낼 수 있는 신개념 채용제도입니다. NCS가 아직 부족한 부분이 있겠지만,객관적인 평가 기준이 될 수 있도록 노력을 하고 있고, 현재 기업뿐 아니라 대학교에서도 NCS를 도입할 수 있도록 지원을 하고 있습니다. 대학교육에 초점이 맞춰져 있는 공학인증제와 유사한 부분도 있지만, NCS는 전 생애에 걸친 개인의 직무능력개발 및 경력개발의 가이드라인 역할을 한다는 점에서 차이가 있습니다.

한편으로 국가직무능력표준은, ▲NCS 학원, NCS 교재 등 사교육의 성행으로 인한 또 다른 스펙 양성 ▲성급한 정책 시행으로 인해 직무능력과 무관한 채용 내용 ▲특성화고, 전문대 및 이공계에게만 유리하고 4년제와 인문사회학에는 제한적이라는 비판도 있습니다. 이에 대해 한 말씀 부탁드립니다.

청년 고용절벽과 산업계의 수요를 따라가지 못하는 교육훈련과정의 변화를 위해 NCS의 조속한 확산을 추진하다 보니 사회적인 인식 부족과 활용 시 미진한 부분도 있습니다. 하지만 향후 NCS의 올바른 정착 노력을 통하여 이러한 문제는 점진적으로 해소될 것입니다. 기존에는 인재 선발을 위한 타당한 기준이 없어 스펙 위주로 선발하다 보니 사교육이 성행해왔습니다. 하지만 NCS에 기반한 채용은 직무능력이라는 기준을 갖추고 이를 지원자에게 안내하여 그에 꼭 맞는 온 스펙(On-spec)만 갖추도록 유도하므로 사교육도 자연히 줄어들게 됩니다.

능력중심 채용의 다양한 우수사례를 발굴하여 벤치마킹할 수 있도록 하고 현장의 의견수렴을 통해 NCS 콘텐츠를 더욱 정교화 함으로써 직무능력과 관련성이 적다는 비판도 해소하려고 합니다. NCS는 해당 분야의 기초적인 수준인 1단계부터 지식을 활용하여 새로운 이론을 개발할 수 있는 8단계까지 직무능력을 수준별로 체계화 하고 있습니다. 그래서 특성화고와 전문대학교뿐만 아니라 4년제 대학에도 적용될 수 있습니다. 인문사회계 졸업생의 경우 NCS의 도입으로 전공을 불문하고 직무수행에 필요한 능력을 쌓으면 채용시장에서 불이익을 받는 것이 아니라 오히려 취업의 폭이 넓어질 수 있습니다. 그리고 쌓아온 인문학적 소양과 논리적 사고력이 빠르게 변화하는 산업 환경속에서 탁월한 강점으로 활용될 수 있을 것입니다. 새로운 제도의 도입은 반드시 변화를 요구하기 때문에 환영받기 어렵습니다. 그러나 대학을 나왔느냐, 어느 대학을 나왔느냐, 어디서 커리어를 출발하느냐가 중요한 닫힌 노동시장은 결과적으로 과도한 대학진학을 초래하고 이는 노동시장의 심각한 미스매치와 청년 취업난으로 연결되는 구조적인 문제의 원인이 됩니다. NCS는 우리나라 노동시장에서 학벌과 연공을 대체할 수 있는 유일한 대안적 제도이기 때문에 반드시 성공해야하는 새로운 도전이라고 생각합니다.

일병행학습제와 지역·산업 맞춤형 인력양성 사업은 어떻게 뿌리내리고 있는지 궁금합니다.

일학습병행제는 핵심 국정과제로 독일·스위스식 도제제도를 우리의 실정에 맞게설계한 “도제식 교육훈련제도”입니다. 일학습병행제가 현재 우리사회에 꼭 필요한 이유는 과도한 학벌 등의 스펙 쌓기로 인한 고용시장의 미스매치(mismatch) 유발과 기업이 원하는 인력부족에 있습니다. 우리도 이제는 청년의 고용시장 조기입직을 통해 블루 엘리트를 육성할 수 있는 제도와 문화를 구축해야 합니다. 선(先)취업 후(後)진학 형태의 일학습병행제는 국가직무능력표준에 기반한 훈련과 평가로 구성되어 있습니다. 이를 통해 학습근로자가 일반근로자로 전환되기 때문에 직무성과를 높이고 청년 등의 고용시장 진입을 앞당길 수 있습니다.

올해 3월말까지 6,800여개 기업이 참여함으로써 빠르게 확산되고 있으며 내년까지 1만개 기업의 참여를 목표로 하고 있습니다. 지난해에는 고등학교부터 4년제 대학교까지 참여할 수 있도록 재학생 단계별 사업체계를 구축하였습니다. 특성화고등학교의 산학일체형 도제학교(25개소)와 전문대학교가 참여하는 유니테크(16개 사업단), 4년제 대학교의 장기현장실습형(23개) 일학습병행제를 운영하고 있습니다. 최근에는 여러 기업들로부터 긍정적인 평가도 나오고 있으며 이러한 입소문을 통해 다른 기업들이 일학습병행제에 관심을 보이는 효과도 생기고 있습니다. 최근 조사(2015년 고용노동부 ‘일학습병행제도 인식조사 보고서’)에 따르면 일학습병행제의 효과에 대해 학생 88.6%와 학부모 86.1%가 긍정적 인식을 보였습니다. 이러한 선취업 후진학 형태의 일학습병행제가 고용시장의 일반화된 문화로 정착되도록 지원하겠습니다.

❝선(先)취업 후(後)진학 형태의 일학습병행제를 통해

우리나라도 이제는 청년들이 고용시장에 조기입직하여

블루엘리트가 될 수 있는 문화를 구축할 것으로 기대합니다❞

지역·산업 맞춤형 인력양성사업은 공급자 중심의 훈련방식에서 탈피하여 지역과기업이 원하는 인재 양성에 필요한 훈련을 제공하는 수요자 중심의 인력양성 시스템입니다. 이를 위해 전국 16개 광역시도에 노·사·민·정 참여 거버넌스로 지역인적자원개발위원회를 구성하여 인력양성수요 파악, 훈련기관 선정, 훈련실시, 채용을 지원하는 역할을 하고 있습니다. 2015년에는 51개 훈련센터가 개설한 훈련과정에 5만 3천여 명의 재직자와 구직자가 훈련에 참여했습니다. 2016년에는 더 많은 훈련수요에 부응하기 위하여 11개의 훈련센터를 추가로 선정했으며 5만 7천여 명이 훈련에 참여하게 됩니다. 지역의 인력수요를 충족시킬 수 있는 제도로 정착시켜 가고 있습니다.

월드잡플러스 웹사이트 및 K-Move 센터 설립, 청해진대학사업, 해외취업패키지사업 등 K-Move 글로벌 인재 양성사업은 어떻게 추진되고 있는지 궁금합니다.

2016년 3월 청년(15∼29세) 실업률은 11.8%로 1999년 통계 작성 이래 3월 기준 역대 최고치를 기록했습니다. 하지만 일본의 경우 고령화로 인한 대졸 취업률이 96.7%에 이르며 4차 산업혁명 등으로 인해 고급인력에 대한 글로벌 수요는 증가하고 있습니다. 도전의식과 열정이 가득한 우리 청년들이 활동무대를 세계로 넓힐 수 있는 좋은 여건이 조성되었습니다. 이러한 사회적 분위기에 발맞춰공단에서는 다양한 프로그램을 통해 청년들의 성공적인 해외취업을 지원하고 있습니다. 우선 K-Move 스쿨은 어학과 직무 중심의 맞춤형 장ㆍ단기 교육과정으로 글로벌역량을 향상시키고 취업까지 지원하는 프로그램입니다.

2015년에는 3천여 명의 연수생중 1천여 명이 해외취업에 성공했습니다. 올해는 3천명의 해외취업 준비생 참여와 함께 이중 1천 9백여 명의 해외취업 성공이라는 도전적인 목표를 수립했습니다. 그리고 2016년부터 새롭게 추진되는 청해진 대학사업은 대학교 저학년 때부터 단계별로 IT, 의료, 금융 등 전문 직종 진출을 위한 교육을 제공하는 프로그램입니다. 현재 부산외국어대학교, 두원공과대학교 등 6개의 대학교가 1차로 선정되어 135명을 대상으로 교육을 진행하고 있으며, 4개 대학을 추가로 선정할 계획입니다. 해외취업 준비 시 필요한 정보는 지난해 5월 개설된 “월드잡플러스 홈페이지(www.worldjob.or.kr)”를 통해 얻을 수 있습니다.

여러 부처에 산재되어 있던해외봉사, 인턴, 창업, 취업 등 모든 정보를 통합하여 제공하는 종합포털로 국가별 연수과정과 구인 공고 등을 바로 확인하고 지원할 수 있습니다. 지난해 10월에는 월드잡 플러스 모바일 앱도 구축하여 청년들이 보다 수월하게 정보에 접근할 수 있게 되었습니다. 부처 간 소통과 협력을 통해 국민 서비스 향상에 기여한 정부3.0의 대표적인 실천사례입니다. 더불어 서울 선릉역 1번 출구 앞에 위치한 “K-Move 센터”에서는 국가별 해외취업전문가에게 심층 상담뿐만 아니라 일자리 알선과 맞춤형 프로그램 안내 등의 종합서비스를 받을 수 있습니다.

이 밖에도 청년들의 원활한 초기 현지정착을 위해 지원되는 ‘해외취업성공장려금’과 해외 현지경험이 풍부한 멘토가 실질적인 노하우를 전달하는 ‘K-Move 멘토링’ 등의 프로그램도 운영 중입니다. 공단을 통해 해외취업에 성공한 인원은 2013년 1,607명, 2014년 1,679명, 2015년 2,903명으로 지속적으로 증가해왔습니다. 공단은 앞으로도 글로벌 인재로 성장하고자 하는 청년들의 도전정신이 해외취업 성공스토리로 열매를 맺을 수 있도록 적극 지원하겠습니다.

점점 증가하고 있는 외국인근로자 문제에 대해서도 한 말씀 부탁드립니다.

국내 청년들이 취업난에 시달리는 반면 중소기업들은 일할 사람을 구하지 못해 어려움을 겪고 있습니다. 2015년 중소기업 실태조사에 따르면 제조업 생산직군에는 지원자가 없어 고용에 어려움을 겪고 있는 기업이 60.7%에 이릅니다. 최근 외국인근로자는 어떤 산업단지를 가든 쉽게 볼 수 있습니다. 그 만큼 많은 중소기업에서 외국인근로자를 활용하고 있으며 대부분 힘들고 위험한 업종에서 일을 수행하고 있습니다. 우리가 1960∼70년대 독일에 광부와 간호사로 파견되어 일을 했듯이 이들도 역시 한 가정의 가장으로써 가족을 위해 힘든 일을 감내하고 있습니다. 중소기업의 인력난 해소를 위해 정부는 2004년부터 외국인고용지원사업을 운영하고 있으며, 이 제도를 통해 태국, 필리핀 등 15개 국가에서 매년 5만여 명 내외의 외국인력이 국내로 유입되고 있습니다.

공단은 이들이 국내 취업환경에 잘 적응할 수 있도록 입국 초기부터 모니터링 함으로써 언어와 문화 차이로 인한 사업장내 갈등해소 등을 지원하고 있습니다. 국내 외국인 입국자는 1백 9십만 여명에 이르고 그 중 21만 4천여명 정도인 11%가 불법체류자라고 합니다. 2015년 통계를 보면 외국인근로자는 62만 여명 정도입니다. 이젠 산업현장에서 외국인근로자 없이 생산성을 유지하기가 힘든 상황으로 이들과의 우호적인 관계구축이 필요합니다. 외국인근로자가 귀국해서 성공할 수 있도록 지원하는 것도 중요하다고 생각합니다. 저희 공단에서는 체류기간이 만료된 외국인근로자의 자발적 귀국을 유도하기 위해 출국전 귀환설명회와 귀국성공근로자 초청강연 등 다양한 귀국정보를 제공합니다. 또한 송출국가 내에 있는 한국기업으로 재취업을 지원하는 간담회와 재직외국인근로자에 대한직업능력개발훈련을 실시하고 있습니다.

특히, 2015년까지 국외에서 시행했던 ’해외진출한국기업 맞춤 훈련‘을 국내에서 귀국예정자를 대상으로 ’귀국예정자 재정착지원 교육훈련‘으로 전환하고 외국인근로자의 수요가 높은 한국어 자격취득 과정과 본국 재정착을 촉진하기 위한 취·창업 직업훈련과정으로 운영하고 있습니다. 지난해 600명을 대상으로 한 해외진출 한국기업 맞춤훈련을 올해는 1,200명을 대상으로 하는 귀국예정자 재정착지원 교육훈련으로 확대할 것입니다. 한국은행 발표에 의하면 2012년 기준 이주노동자의 경제기여 효과는 이미 20조를 넘었다고 합니다. 저출산과 고령화로 인한 생산인구 감소로 인해 앞으로도 외국인근로자의 유입은 더욱 확대될 것입니다. 외국인근로자를 이방인이 아닌 우리나라 경제발전에 일조하는 같은 동료로써 바라볼 때 우리사회는 긍정적인 방향으로 발전해 나가리라고 생각합니다.

그래도 설립 시점부터 산인공의 주축은 자격검정 업무라 생각합니다. 그 중, 산인공에서 새로 추진하는 ‘과정평가형자격제도‘가 무엇인지 궁금합니다.

과정평가형자격은 『일-교육·훈련-자격』의 연계를 통한 인적자원개발의 효율성 제고를 목적으로 2015년부터 정부가 도입한 NCS 기반의 자격제도입니다. 과정평가형자격제도는 캐나다, 호주, 영국 등에서 시행하고 있는 제도인데, 제가 10여년 전 교수 재직 당시 처음 이 제도를 도입하자고 제안했던 적이 있습니다. ‘일(산업현장) 따로, 교육·훈련 따로, 자격따로’라고 평가되는 직업교육·훈련과 자격제도의 연계문제를 해소하기 위해 추진 중인 사업으로 기존 검정형 자격제도와 과정평가형 자격제도의 가장 큰 차이점은 주무부장관으로부터 지정받은 교육·훈련기관에서 훈련을 받고 평가를 통해 자격을 부여한다는 점입니다. 과정평가 형자격은 과정의 이수를 통해 과정별로 합격여부를 결정하고 일정 요건을 갖추면 자격증을 주는 것입니다.

검정형 자격이 최종평가로만 자격을 부여하는 제도였다면, 과정평가형자격은 NCS에 기반한 훈련과정과 평가중심으로 운영되어 산업현장의 니즈충족에 더 가까이 있습니다.

최종 합격한 사람에게는 과정평가형 국가기술자격증을 발급하며, 자격종목, 훈련기관명과 훈련기간, 교육받은 모든 능력단위를 기재함으로써 정확한 능력검증이 가능합니다. 지난해 기계분야를 중심으로 8개 국가기술자격 종목에 40개 기관, 52개 과정을 승인하였으며 2015년 12월 처음으로 실시한 외부평가에는 11개 과정 174명이 참가하여 51명이 최종적으로 합격하여 최초로 과정평가형 NCS기반 국가기술자격증을 취득하였습니다. 현재 30개 종목, 160개 과정, 5천여 명이 NCS기반의 과정평가형자격에 참여 중이며, 상ㆍ하반기 두 차례 외부평가를 통해 최종합격자를 결정하게 됩니다. 2017년에는 종목을 60개로 확대하고 250개 과정을 목표로 추진할 예정입니다. 과정평가형자격은 참여과정의 승인부터 훈련과정 모니터링, 자체평가, 외부평가까지 엄격한 절차에 따라 진행되어 고용현장에서 자격에 대한 신뢰회복에 기여할 것으로 기대합니다. 검정자격이 반드시 필요한 분야는 유지가 될 것이지만, 앞으로 자격은 상당부분 과정평가형 자격으로 바뀌게 될 것입니다.

 

국가 전체의 일자리 창출에 기여하는 산업인력공단이 찾는 인재상은 어떠한지, 또한 산업인력공단에 들어오고 싶은 취업준비생들에게 한마디 부탁드립니다.

조금 전 말씀드렸듯이 올해 저는 공단 임직원들에게 성과를 강조하고, ▲보다 열린문화 ▲보다 능동적인 자세 ▲하나되는 조직 만들기 운동 등 3가지를 중점 실천 과제로 제시하였습니다. 중점 실천 과제가 공단이 바라는 인재상입니다. 첫째 열린 자세를 가져야 합니다. 공단은 능력개발 지원, 능력평가, 외국인 근로자 고용지원, 청년 해외취업지원 등 다양한 사업을 하고 있습니다. 서로 다른 업무를 하기 때문에 자신의 일뿐 아니라 다른 사람의 업무에 대해서도 이해하고 열린 자세를 가져야 합니다.

❝산업인력공단에 필요한 사람은 열린 자세를 가진 능동적인

사람, 개인보다 조직을 위하는 사람, 배려와 이해하는 사람,

그리고 ‘생각하는 힘’을 가진 사람입니다.❞

둘째, 보다 능동적이어야 합니다. 공단은 과거 검정업무가 주력사업이었습니다. 검정사업은 무결점 시행을 지향하면서 엄격한 사업관리가 필요합니다. 또한 고객들을 찾아가기보다는 고객들이 찾아 왔습니다. 그러나 능력개발 지원, 외국인 근로자 지원, 해외취업 지원 등은 고객의 필요를 사전에 파악하여 지원하는 적극적인 자세가 요구됩니다. 특히 공공기관 직원들의 일반적인 특성중의 하나가 자기방어적 소극적 업무 자세입니다. 공단의 경우 과거 검정사업이 업무의 중심이었기 때문에 더욱 더 능동적이고 적극적인 자세가 필요합니다.

셋째, 개인보다는 조직 전체를 위해야 합니다. 34년의 역사를 가지고 있지만 올해 인턴 사원들이 정규직으로 전환되면 40%의 직원이 2008년 이후의 입사자입니다. 또 한 사업영역이 최근 10년간 다양화되었기 때문에 후배들이 선배들로부터 배울 수 있는 업무 영역이 제한적입니다. 세대 간 갈등 완화가 함께 엄격한 시험관리로 상명하복식문화를 가진 능력평가 업무와 능력개발, 해외취업 지원 등 보다 서비스 지향적 업무가 공존하기 때문에 다른 사람에 대한 배려와 이해가 필요합니다. 끝으로 성과 지향적이어야 합니다. 공단은 능력중심사회 구축에 선도적 역할을 하고 있습니다. 능력에 따라 대우받고 성과에 따라 보상받는 조직문화가 공단내에서 확산되는 것이 능력중심사회 구축의 선도기관으로서 필요합니다. 그리고 공단에 입사를 희망하는 취업준비생들에게 ‘생각하는 힘’의 중요성을 강조하고 싶습니다. 독서, 여행, 친구들과의 토론 등을 통해 생각하는 힘을 길러야 합니다. 문제를 인식하고 해결하기 위해서는 알고 있는 지식도 중요하지만 이를 창의적으로 응용할 수 있는 생각력(力)이 중요합니다.

마지막으로 대한민국 공공기관 기관장의 한 분으로서 공공기관 정책과 관련된 제언이나, 공공기관이 나아가야 할 방향에 대한 의견 있으시면 말씀 부탁드립니다.

무엇보다도 공공기관 구성원들이 국민의 신뢰를 얻는 것이 중요합니다. 공공기관의 주인인 많은 청년들이 일자리를 찾지 못하고 좌절하는 현실에서 안정된 직장을 갖고 있다는 사실에서 공공기관은 일종의 공공의 적으로 일부 여론에서 인식되고 있습니다. 노조와 경영진의 이면합의, 과도한 복리후생비, 자기 방어적 업무수행 등 부정적으로 인식되는 이와 같은 일은 과거부터 있어 왔으나 보다 투명해 지고 있는 우리 사회의 상황에서 과거와 같이 용납될 수 없다는 것을 공공기관 임직원들이 자각해야 하겠습니다. 앞에서 언급하였듯이 보수 수준, 사업 영역 그리고 실무적인 사업 수행에 있어서 정부의 관리감독을 받는 공공기관 경영에 있어서 가장 큰 난제는 직원들의 소극적 자기방어적 업무 수행 태도를 혁신하는 것입니다.

공공기관 임직원들이 보다 적극적으로 능동적으로 일을 하는 조직문화를 만들기 위해서는 공공기관의 노력도 중요하지만 정부 부처와 공공기관과의 관계, 같이 일하는 방식, 공공기관 관리시스템을 전반적으로 바꾸어야 합니다. 공공기관의 일이 정부부처로부터 위탁받아 하는 것이기 때문에 공공기관 뿐 아니라 정부 부처와 공무원도 일하는 방식을 함께 변경해야 가능한 일입니다.